刘伟峰：绩效体系是训练管理团队的唯一、有效、长效路径？

更新时间：2024-10-08 02:50  浏览量：2

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【引言】提升管理能力/组织能力的培训课程、理论研究非常丰富——然而，确定路径选对了吗？效果可以测量吗？要规避效果的不确定性，有没有确定有效的提升方式——中和企略认为，绩效体系是训练管理团队的唯一、有效、长效路径，于是有了本文。

1.说到底，训练管理团队的目的是提升组织能力，进而实现组织目标

1.1.组织能力的内涵

1.1.1.组织：这里的组织是名词，公司、部门、小组都是组织，岗位是组织最小的“细胞”；不是动词，比如组织一个大型活动。

1.1.2.组织能力包含制度能力和人的能力。比如组织的决策能力，一方面，制度能力就是人格化的制度安排——决策流程（比如集体决策与个人决策、审批与会议决策等）影响决策水平；另一方面，内化于决策人（团队）的知识、经验、个人价值理念、对环境的理解能力影响决策水平。

1.2.组织目标的内涵

组织目标内涵很丰富。从组织层级看，有公司的、直属单位与内设机构的、小组的，以及个人的等等；从流程或业务链看，有销售的、技术的、生产的等等；从目标的时效看，有长期的、中期的、短期的之分；还可以从重要性看，有主要的和次要的、紧急的与非紧急的之分……

1.3.组织能力与组织目标的关系

1.3.1.谨慎的表述是：组织能力的高低影响组织目标的科学性、组织目标的实现水平。

1.3.2.大胆的表述是：组织能力决定组织目标——这里的组织能力不只是内部能力，比如生产、销售能力，还包括与外部交互的能力，比如赛道选择和业务布局规划能力等。

2.训练管理团队的路径具有复杂性、非标性特征（组织能力理论丛林之困-见下图），没有人能保证常规路径的训练效果

2.1.这个特征从市面上的培训课程就能看出来，比如领导力培训、执行力培训、销售力培训以及很多理论认知培训等等；培训的方法也很多，单项授课为主、沉浸式案例教学、团建和游戏等等。

2.2.如果仅仅基于逻辑的话，毫无疑问，这些“力”的提升对组织能力的提升有帮助——即便有不少学者基于这些“力”（因素）、绩效（结果）之间做了不少关系研究的证明，但到底有多少帮助估计还是说不清。

2.3.好在，虽然管理理论有“丛林”，但辩证唯物主义实践观已经被广泛接受：实践是认识的来源，是认识发展的动力、认识的目的，是检验真理的唯一标准——也就是说，管理学上“干中学”概念是有哲学理论职称的。

2.4.综上，可以提出这样一个基本假设——绩效是训练管理团队的唯一有效的、长效的工具。其一，之所以说是唯一，是因为管理的“丛林”之困；其二，之所以说有效，是因为有马哲实践观作为理论依据；其三，之所以说是长效，是因为绩效是PDCA循环、是因为人类（当然包含组织）“全部社会生活在本质上是实践的”。

3.基于PDCA具象理解“绩效体系是训练管理团队的唯一、有效、长效路径”

3.1.绩效运行始于绩效计划，制订绩效计划是管理者的责任。一方面，计划的主要内容是目标是任务，目标和任务无所不包，实现2000万的回款是目标，制订企业或部门的发展规划也是目标；另一方面，目标需要体现上级意志，“干活不由东，累死也无功”，这就需要上下级之间的沟通——这个环节，必然会训练管理者的计划能力、战略洞察能力、向上管理和沟通的能力。

3.2.绩效计划的执行（过程检查）。进入执行阶段，管理者必然要对计划执行的情况动态跟踪检查——进度如何？有没有偏差？有没有难度？是不是要调整优化？——因此，这个环节，必然会训练管理者训练下属、赋能下属的能力。

3.3.绩效计划的（结果）评价。一个计划结束了，需要管理者（绩效主体）以计划为依据，与直接下属（绩效客体）沟通，以分析计划达成情况、总结经验教训——在这个环节，必然会训练管理者的沟通能力、分析总结能力，特别是管理意识、文化的塑造（注：此处指的是，稳定关系下，不称职的管理者往往不得已要注重表面的和气、不肯直接指出下属的不足和问题，不好意思把管理作为一种正式的制度程序来执行）。

3.4.绩效结果的应用。对人力系统而言，主要的应用是影响绩效工资、奖金、评优评先、职级职务、通用能力培训或专业能力培训的组织；对管理主官而言，更重要的制订下一个绩效计划，帮助下属提升履职水平。